Скотт адамс дилберт

Скотт Адамс, автор известной серии комиксов о скромном и гениальном инженере Дилберте и его порою некомпетентных сотрудниках, недавно выпустил книгу «Как облажаться практически во всем и все равно выиграть по-крупному» (How to Fail at Almost Everything and Still Win Big). В ней Адамс, который работает над комиксами о Дилберте с 1989 года, поделился воспоминаниями о своем тернистом пути к успеху.

В начале своей карьеры Адамс безуспешно пытался продвинуть Дилберта на протяжении пяти лет. В числе отказавших ему изданий были New Yorker и Playboy. Однако справедливость восторжествовала: оригинальность Адамса оценила редактор United Media, и в скором времени художник смог бросить опостылевшую офисную работу и посвятить все свое время любимому делу.

Главным источником вдохновения для Адамса является поиск смысла в корпоративной культуре. Комиксы о Дилберте исследуют темы, актуальные для каждого офисного сотрудника: неэффективность встреч, бесполезность менеджмента и абсурдность корпоративной политики.

По просьбе журналистов Business Insider, Скотт Адамс выбрал десятку самых любимых комиксов своего авторства. Мы приводим их в переводе сетевого энтузиаста с ником hemule.

10 октября 2009 года «Работа мечты»

– Уолли, мне нужно, чтобы ты повел инвентаризацию на наших складах. Нужно справиться с этим за месяц.
– Чисто гипотетически: разве кто-то заметит разницу, если я просто выдумаю эти цифры?
– Ну, нет.. – Работа мечты!

24 сентября 2009 года «Возможности»

– Отныне, мы будем воспринимать все наши проблемы как возможности.
– Один из ваших идиотов-отпрысков играл с духовкой и сжег ваш дом.
– Возможность пожить на природе?

12 ноября 2009 «Заткни пончиком»

– Ааа! Я чувствую острый приступ беспокойства о качестве собственной работы.
Буль-буль-буль
– Прикончил его? – Похоже. Но я лучше заткну выход из пещеры пончиком.

3 декабря 2009 «Многоразовая презентация»

– Мой кубикл окружен идиотами, которые не дают мне сосредоточиться на работе.
– Ты сделал презентацию, которая объясняет, почему ты не сделал презентацию, которую мы от тебя ждали? – Да.
– А не проще ли было просто сделать нужную презентацию? – Я надеюсь, что эта презентация мне еще не раз пригодися.

6 декабря 2009года «Вступить в конкуренцию»

– Если мы будем трудиься день и ночь, то через 12 месяцев сможем сравняться с конкурентами.
– Мы стремимся достичь положения, в котором они будут через год, что неизвестно, или того, где они сейчас, что глупо?
– Молодцом. – Я следующая.

7 января 2010 года «Синхронизация отмазок»

– Уолли, я хочу чтобы ты работал с большим ощущением срочности. – В Библии сказано, «благо тому, кто терпеливо ожидает».
– То есть, по сути, вы перечите Богу. Дайте мне знать, когда разберетесь между собой.
– Серьезно? Когда он усомнился в твоих словах, грянул гром? – Я синхронизирую свои отмазки с прогнозом погоды.

13 апреля 2010 «Пятачок Ашока»

– Может, мне и не стоило обращаться за пластической хирургией к ветеринару.
– Но, как инженер, я ценю функциональность выше внешнего вида, да и сила вдоха – неплоха.
– Возможно, ты пытаешься найти себе оправдание. – Я сочувствую вашим неэффективным ноздрям.

27 сентября 2010 года «Брэйнгольфинг»

– Что ты об этом думаешь, Дилберт?
– Что? Извини. Я использовал это время, чтобы подмать о чем-то полезном.
– Может твой босс введет тебя в курс дела? – Я проводил сеанс мозгового гольфа.

2 декабря 2010 «Старый Йоханнсен»

– Старик Йоханнсен продержался на работе все эти годы, потому что никто, кроме него, не обладает критичным для нас знанием.
– Ш-ш-ш-ш…
– События азвиваются по худшему из вариантов.

9 ноября 1993 «Unix-программисты»

– Мой босс говорит, нам нужны программисты-евнухи.
– Я думаю, он имел ввиду UNIX-программистов (UNIX – операционная система. – Авт.), а не евнухов. И я уже знаю Unix.
– Если сюда зайдет наша медсестра, передай ей, что я все отменил.

По материалам Business Insider.

HOW TO FAIL AT ALMOST EVERYTHING AND STILL WIN BIG: KIND OF THE STORY OF MY LIFE

Scott Adams

Copyright © 2013 by Scott Adams, Inc.

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

© Иллюстрации. Анисина Е., 2018

© Перевод. Кужавская Ю., 2018

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

* * *

Предисловие

Если вы уже достигли личного и профессионального успеха, о котором мечтали, то все, что вы, скорее всего, вынесете из этой книги, – это полуразвлекательный рассказ о парне, от которого отвернулась удача. Тем не менее в моей истории вы сможете подметить знакомые схемы, которые подтвердят (а я буду подводить вас к этому), что вы обязаны своим успехом не только одному везению. Такой вывод невозможно сделать с помощью семьи или друзей.

Это история о человеке, достигнувшем успеха, который казался маловероятным из-за череды неприятных происшествий. Если вы только начинаете свой путь к цели – как бы вы ее ни определяли – или задумываетесь о том, что делали до сих пор не так, то, думаю, найдете здесь пищу для размышлений. Возможно, комбинация того, что вы уже знаете, и того, что я думаю, что знаю, будет достаточной, чтобы уберечь вас от серьезных передряг.

Проистекал ли мой конечный успех изначально из моего таланта, удачи, упорного труда или был случайно установившимся балансом всех этих составляющих? Все, что я знаю наверняка, это то, что я следовал стратегии сознательного управления своими возможностями, чтобы удаче было легче меня найти. Дело ли в моей стратегии или удача всему причиной, а все остальное – попытка объяснить произошедшее? Честно, не знаю. Поэтому я предлагаю вам сравнить мою историю с историями других людей, которые преуспели, и подметить, есть ли здесь похожая схема. Я делал такие наблюдения с детства и считаю, что они помогли мне, или же мне просто повезло. Что это было, я никогда не узнаю. Если вы почерпнете какие-то идеи из этой книги и примените их на пути достижения своей цели, вы тоже потом, став успешным, вряд ли сможете понять причину. Но, возможно, вы будете думать, что знаете ее, и, скорее всего, вы свяжете успех со своим совершенством. Так устроено человеческое мышление. Ну ладно, может, в вашем случае так и есть. В моем случае я предпочитаю принять свое невежество и оставить вопрос открытым.

Эта книга – не сборник советов. Если вы когда-нибудь следовали советам автора комиксов, думаю, это вряд ли хорошо закончилось. Прежде всего предупреждаю – будьте готовы к тому, что он замышляет коварный розыгрыш. Я придумывал шутки, которые были в ходу годами, иногда предметом розыгрыша был не кто иной, как я сам. Некоторые из них еще можно услышать. Я представлялся другим человеком в прямом эфире, иногда даже кем-то конкретным. Однажды я под профессиональной личиной просочился на деловое совещание очень высокого уровня только для того, чтобы получить материал для моего очередного выпуска Dilbert.

В дополнение ко всему мне платят за то, что я пишу эту книгу, а мы все знаем, что деньги преображают правду как бикини бегемота. И давайте не забывать, что я незнакомец для многих из вас. Никогда не стоит доверять незнакомцам.

Но, как ни суди, я могу оказаться одним из последних достойных доверия людей на земле. Я не слишком горжусь тем, что вынужден признать: я поставлен перед выбором либо говорить правду, либо говорить то, что смешно. Я верю в идею великой ценности развлечения.

Еще я также не эксперт в чем бы то ни было, включая свою работу. Рисую я как подвыпивший ревун, а мой писательский стиль болтается где-то между труднодоступным и незрелым. Для меня до сих пор загадка, почему мне еще платят.

Что еще хуже, у меня наследственные проблемы с тем, чтобы давать советы кому бы то ни было в форме книги. У каждого человека свои критерии. Я бы очень удивился, если бы все мысли в этой книге оказались на все времена и подошли бы любому.

Настало время продвигаться дальше и перейти к предварительному просмотру тем, которые помогут вам извлечь полезное из неудачи и приведут вас к успеху. Я делаю это, потому что предвосхищаю ваше любопытство. Вы не много узнаете из этого сокращенного списка, но он может подстегнуть ваш интерес и стать причиной того, что вы прочитаете книгу до конца.

Завлекалка

1. Цели существуют для неудачников.

2. Магического сознания не существует. Мозг – это склизкий программируемый компьютер.

3. Самая важная составляющая, которую надо отслеживать, – это ваша личная энергия.

4. Любой навык, который вы приобретаете, удваивает вероятность успеха.

5. Счастье – это здоровье плюс свобода.

6. Удачу можно организовать, ну или что-то типа того.

7. Победи застенчивость, став великим обманщиком (в хорошем смысле).

8. Фитнес – это рычаг, управляющий миром.

9. Упрощение превращает обычное в удивительное.

Если мне удалось вас заинтриговать, мне уже не нужно ваше доверие, чтобы все провернуть. В тех главах, в которых я ссылаюсь на упражнения, я дам указания на их первоисточники. Я буду похож на гонщика, на которого поставили люди, верящие в его победу. (Хорошая работа – люди, заслуживающие доверия!) Но большую часть времени я посвящу описанию своего личного опыта и обещаю, что тут без обмана. Я люблю хороший розыгрыш, но обещание есть обещание. Все, что вы прочтете в этой книге, я пережил сам.

Когда мне было двадцать, я не встречал никого, кто мог бы мне рассказать, как стать автором комиксов, как писать книги или как в целом преуспеть. Это было серьезным препятствием для карьеры. Казалось, что другие люди пользовались советами своих мудрых родственников и друзей. Такой вид неравенства подавлял меня, но и мотивировал в то же время. В результате мне понадобились десятилетия, чтобы понять, что работает, а что нет в деле достижения успеха. Если вы хотите стать успешным в любой области, я стану вашим отправным пунктом. На протяжении всего повествования я буду рассказывать о схеме, которая может служить стартовой площадкой. У меня нет, конечно, формулы с вашими данными, но я могу помочь сузить выбор.

Прежде чем вы решите, пригодится ли вам то, о чем я пишу в этой книге, вам нужно освоить систему распознания истины, отделения ее от разной шелухи. Многие считают, что они хорошо отслеживают всякую ерунду. Но если бы это было так, суды присяжных голосовали бы единодушно, а у нас у всех были бы одни и те же религиозные убеждения. Если посмотреть правде в глаза, у большинства нет нормально работающих механизмов для различения реальности и домысла и нет способа понять, насколько хорошо они с этим справляются. Посмотрите на людей, которые не соглашаются с вами. Посмотрите, как уверенно они выглядят, в то время когда беспросветно заблуждаются. Точно так же вы выглядите в их глазах.

Когда дело доходит до глобальных, сложных вопросов – смирение оказывается единственно правильной точкой зрения. Нам, смертным, необходимо управляться с миром так, будто мы все понимаем. Иначе придется действовать наобум, а это – абсурд. Чтобы свести чувство абсурда к минимуму в своей жизни, я рекомендую применять систему распознавания истины и домысла. Система может пригодиться при чтении этой книги и может даже стать довольно важным инструментом в вашей жизни. Существует как минимум шесть известных способов выявления истины, но на деле каждый из них – это катастрофа.

Шесть фильтров истинности

1. Личный опыт (человеческое восприятие ненадежно).

2. Опыт людей, которых ты знаешь (на них еще меньше стоит полагаться).

3. Эксперты (им платят, они не заинтересованы в правде).

4. Научные исследования (взаимосвязь – это еще не причина).

5. Здравый смысл (отличный способ, чтобы ошибаться, будучи убежденным в своей правоте).

6. Поиск закономерностей (закономерности, совпадения и влияние личности трудно различимы).

В наших запутаных, неидеальных жизнях ближе всего к истине мы можем подобраться, опираясь на логику. Ученые пытаются подступиться к правде, проводя опыты, контролируя процесс, а затем стараясь осмыслить результаты. В вашей ненаучной жизни вы делаете то же самое, но это не так эффектно и надежно. Например, если каждый раз, когда вы едите попкорн, часом позднее пукаете так, что надуваются носки, вы можете предположить, что со всей вероятностью газы образовались из-за попкорна. Это не наука, но это удобная схема. Логика – лучший из имеющихся у нас показателей истины, однако и он может быть несовершенным, конечно.

Когда мы ищем истину, лучше, чтобы под этот критерий попадали два перечисленных мною аспекта. Например, если ваше исследование показывает, что вы питались исключительно шоколадным тортом и похудели, а ваш друг, который придерживался этой же диеты, потолстел, у вас есть два противоречащих друг другу утверждения. (Три, если учитывать здравый смысл.) Это и есть отсутствие логической последовательности.

Если ваш фильтр работает и вы умеете выделять ненужное, можно приступить к выполнению более сложной задачи. Первым делом вы захотите обратиться к своему смышленому другу, если такая возможность имеется, и спросить, как бы он или она решили эту задачу. Такой друг может сэкономить уйму времени и усилий. У многих из вас есть парочка умных друзей, и в этом вам повезло. Но мои наблюдения показывают, что поразительный процент взрослого населения просто не имеет такого друга, который помог бы добиться успеха и счастья.

Настоящим я беру на себя полномочия стать вашим умным другом в виде данной книги. Если у вас уже есть несколько прозорливых друзей – замечательно. Таких друзей не бывает слишком много. Но у меня для вас подарок – я готов обсуждать широкий спектр вопросов, часть из которых вам может быть неловко рассказывать другу в личной беседе.

Я не эксперт ни в одной из тем, которые буду обсуждать здесь. Однако я – профессиональный упроститель. Несколько десятилетий моей основной работой было создание комикса «Dilbert». Процесс создания комикса – это устранение из ситуации ненужных шумов до тех пор, пока не останется абсурдное, но тем не менее правдивое ядро. Автор комиксов должен достигнуть совершенства в этом и сконструировать ситуацию из нескольких, примерно четырех, предложений. Я проделал это примерно девять тысяч раз, иногда получалось.

Лучший пример силы упрощения – это капитализм. Главный гений капитализма в том, что при всей сложности, при всем разнообразии компаний, решений, при всех трудностях, взлетах и падениях, все концентрируется на одном – выгоде. Эта простота понимания задачи позволяет капитализму работать. Вышеперечисленные сложности существуют, конечно, в бизнесе, однако капитализм живет благодаря ясной и простой системе измерения достижений. Ни один грамотный инвестор не купит акции компании, не имея информации о ее прибыли в прошлом и прогнозируемых доходах. Анализируя доходы, управляющие компаний могут понять, принимают ли они правильное решение или нужно что-то изменить. Одна простая идея – идея выгоды – находится у руля машины капитализма и управляет ею, может быть, иногда и неразумно. Можно спорить о нравственности такого подхода, когда во главу идеи предпринимательства ставится выгода, но нельзя опровергнуть тот факт, что она работает. В целом, можно признать, что некоторые компании заходят слишком далеко. Но в каждом предприятии заложены риски. Молоток нужен, чтобы загнать гвоздь в доску, но если продолжать стучать по гвоздю, можно испортить ее поверхность.

Далее в книге я опишу, как применять упрощение в деле достижения вами успеха, и дам пошаговую инструкцию. Успех – это человеческий эквивалент выгоды. Это та простая вещь, которую можно увидеть, благодаря которой можно разрешить все самые запутанные ситуации в жизни. Но об этом позже.

Я хотел бы дать вам универсальную формулу успеха, но в жизни все сложнее. Все, что я могу, – описать модель, которую вы можете сравнить с вашим текущим положением вещей, тем, как вы управляетесь в вашей ситуации. Может быть, вы найдете ответ, сопоставив то, что вы уже поняли, с тем, что вы прочтете здесь. Вы – самый лучший судья для себя, вы лучше других поймете, что вам подходит, потому что извлекаете знание из личного анализа, наблюдений и сопоставлений.

Подытоживая сказанное, позволю себе потребовать у вас для себя право иногда нести чушь. Вы не ошиблись, это случается. Ведь у меня нет цели быть на сто процентов правым. Я просто предлагаю вам несколько новый взгляд на пути достижения успеха и обретения счастья. Сравните его с тем, что вам знакомо, и с тем, что предлагают другие. Каждый получит свою собственную формулу.

Время чтения: 10 мин.

Вопрос продвижения работников по карьерной лестнице — одна из ключевых проблем управления организацией наряду с отбором персонала, распределением функционала или мотивированием. То, какие факторы играют роль при решении вопроса о повышении того или иного сотрудника, определяет весь характер управления организацией, особенности ее культуры, а также непосредственно влияет на продолжительность пребывания работников в компании, а значит и на ротацию персонала. От того, лежат ли в основе карьерных продвижений принципы меритократии или фаворитизм, прозрачность и объективная оценка работников или субъективизм, здравый смысл или бюрократические предписания, зависит развитие организации и ее успех. Принцип Дилберта и принцип Питера описывают любопытные закономерности в процессах карьерного продвижения работников. И, надо заметить, отражают довольно скептический взгляд на вопросы формирования менеджмента компаний.

Необходимо признать тот факт, что несмотря на существование значительного числа современных управленческих концепций, основой типичной современной компании все еще остаются иерархия и бюрократия (в веберовском смысле). Подавляющее большинство организаций руководствуются именно этими принципами в своей работе. Соответственно, для таких компаний существуют определенные закономерности в том, как происходят перемещения работников в их иерархической структуре.

Закономерности

Интересные наблюдения, касающиеся карьерного роста в бюрократической корпоративной иерархии, были в разное время сделаны двумя известными мыслителями в области корпоративного управления — профессором Лоуренсом Питером и создателем комиксов о Дилберте Скоттом Адамсом. Эти наблюдения были сформулированы в виде двух принципов, названных соответствующим образом — Принцип Питера и принцип Дилберта. И хотя открыты эти принципы были уже довольно давно, они как естественные законы природы со временем не утратили своей актуальности и, вероятно, не утратят ее до тех пор, пока на свете существуют иерархические организации.

Принцип Питера

Лоуренс Питер. Public domain

Принцип Питера был сформулирован Лоуренсом Питером в 1969 году в книге «Принцип Питера» в соавторстве с канадским сценаристом Реймондом Халлом. Его суть состоит в том, что в условиях иерархии служебное продвижение работника происходит до тех пор, пока он не достигнет уровня своей некомпетентности. Это происходит, поскольку повышение каждый раз осуществляется на основе успехов работника на прежней позиции. Когда же он достигает уровня, на котором он уже не способен достичь таких успехов, которые бы привели к его продвижению, его рост останавливается, и он остается в корпоративной иерархии на этом уровни. Это значит, что каждый работник в условиях иерархии в конечном итоге оказывается на той позиции, для которой он недостаточно компетентен. Логическим следствием этого становится ситуация, когда на всех уровнях иерархии доминируют некомпетентные работники.

«Осмотритесь на своем рабочем месте, вы заметите людей, которые достигли уровня своей некомпетентности, — писал профессор Питер. — Вы увидите, что в любой иерархии сливки поднимаются к поверхности, пока не скиснут.»1

Изначально Лоуренс Питер наделил свой принцип сатирическим смыслом, однако со временем стало понятно, что дело обстоит намного серьезнее, чем могло бы показаться.

Что говорит наука?

Так, исследователи из Университета Миннесоты, Массачусетского Технологического Института и Йельского Университета проанализировали работу более чем 53 тысяч работников отделов продаж из 214 компаний. За шесть лет наблюдений (с 2005 по 2011 годы) более 1,5 тысяч работников получили повышение до уровня менеджера. Результаты анализа исследовательской группы позволяют сделать два вывода:

1. Повышение в большинстве случаев получают самые лучшие продавцы.
2. Получившие повышение лучшие продавцы в большинстве случаев плохо справляются с менеджерскими обязанностями.

Эти результаты вполне наглядно демонстрируют, что принцип Питера действительно работает.

«В соответствии с принципом Питера, мы заключаем, что решения о повышениях принимаются на основе текущих успехов, а не оценки того, насколько хорошим менеджером мог бы стать потенциальный кандидат, — заявляют исследователи. — Наиболее эффективный работник не всегда лучший кандидат в менеджеры, и тем не менее, компании склонны продвигать именно таких сотрудников на ведущие позиции. В результате продуктивность работы рядовых работников отделов продаж снижается после того, как их руководителем назначается сотрудник, получивший повышение за высокую эффективность в роли продавца.»1

Двойная плата

В такой ситуации компания дважды платит за одну ошибку. Во-первых, она теряет хорошего продавца. А во-вторых, она приобретает плохого менеджера, что ведет к потере эффективности работы других продавцов.

Конечно, результаты исследования демонстрируют общие тенденции, что не исключает возможности того, что хороший продавец может оказаться и хорошим руководителем. Но связано это будет не столько с цифрами его продаж, сколько с менеджерскими способностями, которые присутствуют (или отсутствуют) у него, независимо от его таланта продавца.

Также стоит заметить, что продвижение рядового специалиста до уровня руководителя в ряде случаев означает не столько его перемещение в зону некомпетентности, сколько его вывод за пределы зоны компетентности. Т.е. само по себе продвижение сотрудников — неплохая идея. Но зачастую целесообразно не перемещение специалиста в зону руководства, а повышение сложности его задач и расширение ответственности в рамках его основной компетенции.

Это наводит на мысль, что в компаниях должны существовать механизмы повышения статуса, заработка и престижа рядовых специалистов без перемещения их на руководящую позицию. Более того, стремление занять руководящую должность не должно быть исключительно следствием желания работника получать больше денег и привилегий, а должно исходить из его внутреннего стремления выполнять менеджерскую работу. Поэтому во избежание возникновения феномена всеобщей некомпетености в результате срабатывания принципа Питера, компаниям стоит задуматься об уменьшении разрыва в доходах и привилегиях между высококлассными специалистами и руководителями. Тогда изменятся и мотивы для перехода из специалистов в управленцы, и к менеджерской работе будут стремиться сотрудники, имеющие склонность к деятельности такого рода.

Принцип Дилберта

Скотт Адамс. YouTube/The Rubin Report

Другой на первый взгляд шутливый, но, если вдуматься, то вполне серьезный принцип, связанный с карьерным продвижением работников компаний, сформулировал Скотт Адамс. Он назвал его в честь Дилберта — персонажа, созданных им популярных комиксов. Считается, что, формулируя принцип Дилберта, Скотт Адамс вдохновлялся идеями Лоуренса Питера. Свои соображения, касающиеся принципа Дилберта, Адамс изложил в одноименной книге, вышедшей в 1996 году.2

Принцип Дилберта гласит, что компании склонны повышать некомпетентных сотрудников, чтобы удалять их из зоны реальной работы. Персонаж комиксов Скотта Адамса по имени Догберт выразил эту идею несколько грубее: «Руководящая работа — это естественный способ, которым природа удаляет идиотов из рабочих процессов.»2

Сам Адамс пояснял это так: «Наименее компетентные и наименее умные люди получают повышения просто потому, что никто не хочет, чтобы они делали настоящую работу. Пусть они выполняют легкую работу — заказывают пончики и орут на людей. Кардиохирурги и программисты — умные люди — не являются менеджерами. Этот принцип работает буквально везде.»3

Дилберт и Догберт. YouTube/dilbert

Косвенным доказательством правильности принципа Дилберта является тот факт, что в последние годы все больше и больше говорится о необходимости сокращать менеджерский штат компаний и создавать такие системы, в которых просто не будет места некомпетентным работникам, например, такие варианты корпоративного управления как холакратия и бирюзовые организации. В таких компаниях не существует работников, наделенных исключительно исполнительной функцией, и все вовлечены в реальные рабочие процессы. Здесь, если человек не справляется с реальной работой, то ему остается только уйти. Поскольку в компаниях нет традиционного менеджмента, то и скрыть некомпетентность за менеджерским функционалом, здесь не получится.

Правда, такие прогрессивные варианты организаций — скорее исключение. Некоторые компании, действительно, пытаются перейти на такие системы. Но в большинстве случаев дальше разговоров дело не идет, и старая добрая и многим удобная иерархическая система продолжает определять жизнь организаций.

Принцип Дилберта и принцип Питера сходятся в одном

Между принципами Питера и Дилберта имеются некоторые противоречия. Так, принцип Питера гласит, что работников повышают, поскольку они компетентны, в то время как принцип Дилберта, напротив, утверждает, что повышение связано с некомпетентностью работников. Тем не менее, согласно обоим принципам, результат продвижения работников по иерархической карьерной лестнице один и тот же: на всех уровнях иерархической системы оказываются некомпетентные люди, попавшие сюда в результате контрпродуктивного процесса отрицательной селекции.

Возможно, научная состоятельность каждого из описанных принципов может вызывать сомнения, но жизненные наблюдения все же заставляют признать, что оба принципа имеют право на существование. И тут есть над чем задуматься. Не исключено, что причины многих проблем вашей организации кроются именно в тех механизмах, которые определяют в ней вертикальные перемещения работников, а также в мотивах, заставляющих людей стремиться к этим перемещениям. Задумайтесь. Быть может, знание принципов Питера и Дилберта помогут вам изменить ситуацию в вашей компании в лучшую сторону?

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

• Если в вашем офисе возникают такие диалоги, это верный признак бюрократизации и ручного управленияБюрократия и ручное управление, в той или иной степени, присутствуют в большинстве компаний. Но в некоторых организациях дело доходит до абсурда, и …
• Психотип самого лучшего лидера — мнение экспертаПрофессор Грант, эксперт в области эффективности, описывает самое главное качество лидера. По мнению эксперта, эффективный лидер тот, кто способен…
• Борьба с зомби — прибыльный бизнесДля компании ACO в Неваде борьба с зомби — основа ее бизнес модели. На желании людей истреблять зомби в год компания зарабатывает…
• Название Кремниевая долина — откуда оно взялось, и как долина называлась до эпохи высоких технологийНазвание Кремниевая долина появилось в 1970-х благодаря репортеру по имени Дон Хефлер. До этого долина носило более романтичное название…
• Почему в Microsoft все раскачиваются на стульях. Привычки организаций и активная инерцияКак возникают привычки организаций? Билл Гейтс, создатель Microsoft, имеет станную привычку. Он раскачивается, сидя на стуле. Эту привычку переняли и другие работники …

• Самоубийства работников в условиях сверхтоксичной культуры. Кейс France TelecomЭкстремально токсичная корпоративная культура может стать причиной самоубийства работников. Пример такой культуры — France Telecom. 35 суицидов…
• Проблема асимметрии информации и должностные преступления. Xerox — кейс на 6,4 миллиарда долларовАсимметрия информации — главная предпосылка корпоративной преступности. В компании Xerox были выявлены обманные бухгалтерские схемы, благодаря которым были осуществелны манипуляции на общую …
• Почему Google+ потерпел неудачу. Причины, выводы и урокиСоциальная сеть Google Plus прекращает свое существование. Спустя семь с половиной лет компания Google признает, что социальная сеть стала неудачным проектом. На …
• Как повысить продуктивность, не прикладывая больших усилийИсследования ученых свидетельствуют, что повысить продуктивность своего труда можно используя особый режим чередования работы и отдыха.
• Ненависть к руководству проявляют 75% работников — от оскорбительных жестов до распространения слухов75% работников иногда повышают голос на начальство, грубят или даже показывают оскорбительные жесты. Ненависть к руководству проявляется…

• Что означают название и логотип AudiНазвание и логотип Audi возникли в процессе многочисленных слияний и поглощений автомобильных компаний. Слово Audi означает…
• Честность на собеседовании окупается. Результаты исследованийСоискатель перед потенциальным работодателем может выбирать разные стратегии. Честность на собеседовании, как показывают исследования,…
• Почему нематериальное стимулирование не работает. Мнение экспертовПо мнению экспертов если нематериальное стимулирование не работает, нужно искать причину в отношениях работников и работодателя, а также в…