В плане формирования мотивации учения главным является вопрос о том, на какие мотивы учащегося в первую очередь ориентируется педагог, реализуя свою деятельность. Именно позиция педагога во многом определяет то, как будет выглядеть иерархическая структура мотивационно-потребностной сферы.
Очевидно, что интерес к содержанию может пробудить только тот, кто сам увлечен этим содержанием, кто ориентирован на пробуждение детского интереса. Говоря о важности этой группы мотивов, следует понимать, что учебная деятельность очень разнообразна по содержанию и увлеченность одним предметом может сочетаться с равнодушием или даже негативизмом к другому предмету.
Пробуждение интереса к процессу учения, стремление сделать его увлекательным, как правило, сопряжено с большой подготовкой и часто требует значительных временных и материальных затрат. Одно из главных направлений движения в этом направлении – сближение учебной деятельности с познавательной. Превращением класса-аудитории в класс-лабораторию.
Педагоги многих стран мира с успехом опираются на широкие социальные мотивы. С самых первых шагов они говорят своим ученикам о том, что «хорошая учебная работа ребенка в школе» – залог получения дальнейшего образования и приобретения высокой квалификации. Высокая квалификация и высокий уровень жизни в этих странах неразделимы. Именно поэтому, например, японский школьник, даже при минимальных попытках со стороны учителя «увлечь» (содержательные мотивы) и «развлечь» (мотивация процессом) его в ходе обучения, интенсивно занимается не только в школе, но и дома.
К числу негативных следует отнести мотивацию избегания неприятностей, но учителя, ориентирующиеся, в первую очередь, на эту группу мотивов, еще «не ушли в историю педагогики». Стремление карательными мерами заставить учиться, еще не изжито. Говоря об этом, всем нам следует помнить не только о позитивном, но и негативном опыте, полученном мировой педагогикой при внедрении педоцентрических концепций. Этот опыт заставляет переосмыслить проблему учения по принуждению.
Мотивация творчества и обучение
Внешние мотивы могут стать внутренними, происходит это, когда кроме удовлетворения от полученного поощрения (внешнего мотива), человек получает удовольствие от самого факта творческой деятельности (внутренний мотив). Исследования в области педагогической психологии свидетельствуют о том, что в самом начале любое обучение мотивируется внешним поощрением (подкреплением). Однако если подобная практика затягивается, подлинная любознательность развиваться не может. Деятельность в этом случае угасает сама собой. Потребительская тенденция преобладает над творческой (Р. М. Грановская). Такое «угасание позитивных мотивов учения» часто наблюдается у людей, которым в детстве платили за успехи в учебе, уборку своей комнаты или другие достижения.
Продуктивность воспитания в значительной мере обусловлена эффективностью перехода внешних мотивов во внутренние. Такая трансформация обязана своим появлением механизму, получившему наименование «сдвиг мотива на цель». Широкую известность данное явление получило благодаря исследованиям Г. Олпорта. Он, в частности, приводит такой пример. Молодой человек отправляется в море, чтобы накопить денег на покупку дома. Однако постепенно море вытесняет мечту о доме. Море становится совершенно необходимым, так как только в море он чувствует себя счастливым. Подобный сдвиг определяет формирование нового мотива деятельности, а следовательно, и новые потребности. Такое превращение достигается в процессе воспитания, когда роль внешнего поощрения постепенно замещается внутренним удовольствием от способности справиться с задачей.
Если подобного превращения не произошло, то возникает ситуация, когда внешнее подкрепление уже иссякло, а внутреннее не сформировано. Тогда человек начинает жаловаться, что ему не хватает силы воли, чтобы заставить себя чем-то заниматься. Однако на самом деле ему не хватает совсем другого – у него не возник интерес к самому делу.
Как внутренние, так и внешние мотивы эффективнее направляют деятельность на фоне повышенной самооценки. Заниженная самооценка обессиливает, а завышенная может выступать важным фактором мобилизации творческого потенциала и реализации скрытых возможностей человека. Поэтому оправданы усилия, направленные на повышение самоуважения, значимости решаемой задачи и уверенности в успехе. Успешность деятельности зависит от представлений о своих возможностях нс в меньшей степени, чем от самих способностей (Р. М. Грановская).
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
УДК 330
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
МОТИВЫ ЧЕЛОВЕКА И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Аннотация. В статье рассматриваются мотивы деятельности человека и вопросы мотивации персонала предприятия. Показано, что только в некоторых случаях мотивы, которые предприятие дает человеку, обеспечивает его эффективную работу в интересах предприятия. В статье представлена модель мотивации персонала предприятия и деятельности предприятия. Показаны две парадигмы управления с мотивацией, которая обеспечивает максимально возможную производительность предприятия.
Ключевые слова: мотивы деятельности, мотивации персонала, эффективность деятельности предприятия, модель мотивации персонала.
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
PERSON MOTIVES AND STAFF MOTIVATION
Ключевые слова: activity motives, motivation, enterprise efficiency, model of personnel motivation.
Мотивы человека и мотивация персонала
Человек, и в своей жизни, и в производственной деятельности, далеко не всегда осуществляет эффективную деятельность, временами он может просто «опускать руки» и даже не осуществлять никакой деятельности. Как говорил В.Г. Белинский еще 200 лет назад, без цели нет деятельности, без интересов нет цели, а без деятельности нет жизни. Таким образом, модель жизни имеет следующий вид: интерес — цель — деятельность -жизнь. Все начинается с интереса. Это подтверждают и психологи, понимая под «интересом» — «потребность»: «Первая предпосылка всякой деятельности есть субъект, обладающий потребностями» . Однако «единственным побудителем направленной деятельности, есть не сама по себе потребность, а предмет, отвечающий данной потребности. Предмет потребности — материальный или идеальный, чувственно воспринимаемый или данный только в представлении, в мысленном плане — мы называем мотивом деятельности». В тоже время мотивы «не порождают целей — так же как потребности не порождают своих объектов. … Они порождают «поисковое поведение» .
Исходя из изложенного, можно представить модель деятельности предприятия и человека (она же модель мотивации персонала — без мотивов нет деятельности) в виде, изображенном на рисунке 1.
Ценность результата для предприятия
Потребности предприятия Мотивы предприятия
Цели персоналу от предприятия
Цели-мотивы персоналу от предприятия
Поисковое поведение человека
Социаль
Потребности человека
Мотивы человека
Цель человека
Результат предприятия
Ценность результата предприятия
ная ценность результата предприятия
Деятельность — Результат человека
Ценность результата для человека
Рисунок 1 — Модель мотивации персонала — деятельности предприятия
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Предприятие имеет свои потребности, например, прибыль, капитализация, бренд и т.д. Исходя из своих потребностей, оно находит мотивы деятельности, предоставляемые предприятием — предметы, производство которых удовлетворит потребности предприятия (продукты деятельности предприятия) и устанавливает цели своим сотрудникам по их производству.
Однако эти цели, без соответствующего мотива, не имеют значения для человека — человек приходит в предприятие для удовлетворения своих потребностей, а не потребностей предприятия. И связь между целями, устанавливаемые предприятием и целями человека зависит от предоставляемых предприятием мотивов достижения этих целей. Человек в предприятии (на рисунке условно изображен только один человек) ищет мотивы удовлетворения своих собственных потребностей. Ищет среди тех предметов удовлетворения экономических и социальных потребностей человека, которые он может найти в предприятии (зарплата, статус, власть, избегание наказания, и т.д.). Как писал А.Н. Леонтьев, обнаружение мотива «составляет специальную задачу: задачу осознания мотива. Так как речь идет об осознании смыслообразующих мотивов, то эта задача … осознания личностного смысла (именно личностного смысла, а не объективного значения!), который имеют для человека те или иные его действия, их цели» . Для человека предметом удовлетворения своих потребностей являются не цели, которые ему ставит предприятие, а те личностные мотивы, который он сам находит в процессе своей поисковой деятельности. Для этого любое предприятие создает систему мотивации цель-мотив, связывающие цели предприятия с личностными мотивами человека (в простейшем виде — систему оплаты труда). И, если человек находит интересующие его мотивы в системе мотивации, то он осознает уже свои цели по достижению этих мотивов, опосредованно достигая и цели предприятия. А если здесь не находит, то продолжает поиск, может найти и такие свои мотивы, которые и не ведут к достижению целей предприятия — оппортунистическая деятельность. Возможен и его уход из предприятия. Поэтому поиск мотива изображен на рисунке пунктиром — решение за человеком.
Из рисунка виден еще один мотив, который присутствует в случае, если результаты предприятия имеют общественно-необходимую ценность. Тогда они имеют личностный смысл и для человека, ведь человек существует именно в обществе. Поэтому такие результаты являются, в большей или меньшей степени, личностным мотивом его
деятельности. А при определенных условиях (достаточная степень удовлетворенности витальных потребностей, угрожающие внешние условия, высокая социальная миссия предприятия и соответствующая деятельность руководства), могут стать самым мощным мотивом деятельности. Поэтому этот мотив изображен на рисунке уже сплошной линией со стрелкой.
Таким образом, задача постановки человеку внешних целей может проводиться только таким образом, когда человеку и ставится внешнюю цель, и даются мотивы ее достижения. И, когда личностный смысл предлагаемых мотивов оправдывает затраты на достижение человеком поставленной внешней цели, тогда он и ставит свои осознанные личные цели, ведет деятельность по их достижению и, опосредованно, по достижению целей предприятия. И здесь все зависит от следующих трех моментов:
• Как предлагаемые мотивы гармонизированы с целью предприятия.
• Какой личностный смысл находит человек в предлагаемых ему мотивах.
• Какой общественный смысл он видит в деятельности предприятия.
В модели на рисунке показана обратная связь между ценностью достигаемых человеком результатов и его дальнейшими мотивами: если человек увидит, что мотивы, которые ставятся человеку, могут изменяться (например, снижение расценок при сдельной оплате), то ценность мотивов предприятия, их личностный смысл, снижается. Другой аспект — это изменение ценности результата для человека со временем. Изменение личностного смысла у самого человека.
Отметим, что самое важное в мотивации — так это то, что деятельность человека направлена не на достижение поставленной ему внешней цели, а на реализацию тех мотивов, которые он осознает, как личностные и принимает. Мотивация направлена на личностные цели достижения тех мотивов, которые он сам находит и принимает. Соответственно цели предприятия и человека при неправильно организованной направленности мотивации, или вообще без организации, могут существенно расходиться.
Различные предприятия организованы исходя из различных ключевых положений — парадигм, включающих и положения мотивации. Соответственно в них и по-разному осуществляется и деятельность, что можно видеть из таблицы 2.
Таблица 2 — Основные мотивы деятельности предприятий с различными парадигмами
Административная Административно-социальная Экономическая Партнерская Попустительская
Основной мотив Наказание (отрицательный мотив) Общественная необходимость результатов (социальный мотив) Зарплата, соответствующая достигнутым показателям Зарплата, соответствующая вкладу достигнутым результатам Интересы коллектива (соци-ально-эконо-мический мотив)
Направленность деятельности На избегание наказания На общественно-необходи-мые результаты деятельности На достижение высоких показателей На достижение высоких результатов деятельности предприятия На личные интересы (в первую очередь, на непроизводственные)
Отметим, что зарплата при административной системе не является серьезным мотивом (она имеет высокий приоритет при поиске работы). Повышение зарплаты считается само собой разумеющимся признанием заслуг человека. Более того, после повышения снижается мотивирующая роль карьеры — проще перейти на другой уровень в другом предприятии, чем ждать нового повышения. При повременной оплате личностным смыслом является время, проведенное на работе, и максимальный комфорт на это время, а не достижение целей, которые ставятся человеку, соответственно и мотивы его деятельности по достижении этих целей невелики. При сдельной же оплате личностный смысл будет направлен на такое выполнение заданий, при котором не повышались бы расценки.
Таким образом, задача системы мотивации предприятия — создать такую систему мотивации человека, при которой личностный смысл его деятельности будет совпадать с целью предприятия. И человек выбирает то предприятие, парадигма которого позволяет ему наиболее полно реализовывать свой личностный смысл.
Список литературы:
1. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. М.: Изд-во МГУ, 1971. 369 с.
Представим себе любой небольшой бизнес, оказывающий профессиональные услуги (например, веб-студию).
Есть выручка, есть расходы, есть зарплаты. Руководитель должен принять решение о том, как он будет платить зарплату.
Цели
Какие цели преследует руководитель? На мой взгляд, главные приоритеты это:
— рост прибыли или положительная динамика
— здоровая атмосфера в коллективе
— качество оказываемых услуг
Будем называть это все простым словом эффективность.
По мотивации и управлению персоналом написаны сотни книг, и теория, и практика этого вопроса развиты чрезвычайно.
Эта заметка посвящена одному вопросу: есть ли место в небольших организациях отрицательной мотивации как существенном способу повышения общей эффективности?
Положительная мотивация – премии, бонусы, проценты, добавочные выходные, бесплатные обеды и прочие вкусности
Отрицательная мотивация – штрафы, необходимость работать сверхурочно из-за срыва сроков, сокращение бонусов. Оговорюсь, что штрафы по российским законам могут быть реализованы только как «отсутствие премии».
Роли, взаимоотношения и показатели эффективности
На примере веб-студии рассмотрим роли, попытаемся сформулировать количественные показатели эффективности (КПЭ) и понять, какая нужна мотивация
1. Руководитель. Отвечает за все, влияет на все. Может как получать зарплату (не собственник), так и распоряжаться прибылью (собственник/владеет долей).
КПЭ – прибыль/выручка/репутация.
2. Отдел продаж. Менеджер проекта/продажник. Отвечает за поток входящих заказов и качество первичного выявления требований. Влияет на него же, очаровывая клиентов и показывая бизнес-эффект от сотрудничества с компанией. Зависит от отдела разработки (чем хуже продукт, тем сложнее его продавать).
КПЭ – объем заключенных договоров (читай, план выручки).
3. Отдел разработки. Менеджер проекта/технолог/дизайнер/»наполнитель». Отвечают за вторичное выявление и удовлетворение требований. Влияют на него же. Зависят от отдела продаж (чем бестолковее продажник, тем сложнее потом работать).
КПЭ – объем сданной работы (в случае длинных проектов может учитываться не только формальная сдача заказчику, но и фактическое выполнение)
4. Непроизводственный персонал: админ, уборщица, бухгалтер, офис-менеджер.
КПЭ – отсутствие неприятностей (проблемы с ПО, грязь в офисе, штрафы от налоговой, пролитый на колени заказчику кофе).
Логика и интуиция подсказывают, что:
1. КПЭ должны вычисляться на основании тех величин, за которые роль отвечает и над которыми имеет контроль. Если зарплата человека зависит от причин, над которыми он не властен, лучше работать он не станет.
2. Отрицательная мотивация имеет больше негативных эмоциональных последствий, чем недополученная положительная.
3. Чем сильнее связь между ролями, тем важнее деловые и бесконфликтные отношения между ними.
Мотивация ролей
Таким образом:
1. Руководитель должен иметь положительную мотивацию «от результата», которая гуляет «в обе стороны». Если результат отрицательный, зарплата может падать ниже минимума. Это сильнейшим образом мотивирует его. Мотивация по схеме: есть план – получи миллион, нет плана – будешь оштрафован чревата исчезновением заинтересованности в прогрессе.
Отрицательное значение бонуса должно быть исключением, также как и убытки успешного бизнеса.
2. Отдел продаж. Только положительная мотивация, возможно, с установкой минимального объема, при недостижении которого надо не снижать зарплату, а менять сотрудника.
3. Отдел разработки. Грамотный менеджмент и планирование нагрузки и только положительная мотивация. Больше и лучше сделали – больше получили. Нельзя, чтобы нагрузка превышала производственные возможности более чем процентов на 20. Начинается халтура.
То, что оба ключевых отдела живут исключительно на положительной мотивации, способствует установлению правильных конструктивных отношений внутри и между ними.
4. Непроизводственный персонал. Можно установить оклад и как штрафовать за косяки, так и премировать за рвение или просто отсутствие проблем. Мне чисто по-человечески ближе второй вариант. Но штрафы для такого персонала более вероятны, чем для основных сотрудников.
Некоторые дополнительные соображения
Важно, чтобы руководитель и коллега всегда внушали больше положительных эмоций, чем отрицательных. Не «вот он, гад, прячем контру», а «хорошо, что пришел, сейчас все быстро решим».
Необходимо, чтобы каждый сотрудник был мотивирован теми способами, которые именно на него оказывают влияние. Для кого-то это зарплата, для кого-то доступ к ресурсам для развития собственного проекта, для кого-то подарки от партнеров (пригласительные, скидки и прочее). Одному знакомому админу директор вместо повышения зарплаты 1-2 раза в год покупает пару самых крутых видеокарт, и админ доволен и счастлив.
Особая каста – люди, которые работают с равным качеством и усердием независимо от уровня оплаты. Я таких называю «трактор». Пока есть горючее и поле работы, он будет пахать. С такими людьми ключевой мотивационный фактор это признание профессиональных достижений, хорошее отношение, возможность выбирать себе работу.
Что же делать в том случае, если сотрудник разочаровал руководителя и подвел проект? Срыв сроков, серьезные ошибки в исполнении обязанностей и прочее? Казалось бы, без штрафа не обойтись (как правило, такие события имеют финансовые и репутационные последствия).
Вам как руководителю важно следующее:
— чтобы ситуация не повторилась;
— чтобы виновный сделал выводы;
— чтобы в дальнейшем в поведении сотрудника не появилось контрпродуктивных элементов (если он вам нужен, разумеется).
Для этого самым эффективным я считаю подробный разбор полетов, составление плана действий по исправлению ситуации, обязательная корректировка бизнес-процессов и правил работы, осознание причин происшествия (в том числе и руководителем) и только как особая мера – применение отрицательной мотивации.
P.S. На написание этой заметки меня натолкнула старая история, когда мы с моим приятелем (тоже руководителем студии) одновременно искали сходный персонал, и он обещал куда более высокие зарплаты.
При этом в личной беседе он обмолвился, что все равно никто обещанного никогда не получает, так как штрафуется. Он ставил планы и штрафовал (до 50%) за их невыполнение. Персонал почему-то менялся у него очень часто.
Фильм «Дэн Пинк»
При решении простых задач эффективнее внешняя мотивация, для решения сложных, творческих задач — более эффективна мотивация внутренняя.
Внешняя мотивация — побуждение или принуждение что-то делать внешними для человека обстоятельствами или стимулами.
Грозовая туча на горизонте очень мотивирует быстро бежать из леса домой. Пообещали людям премию — они стали шевелиться быстрее. Написали сотрудникам правила, назначили штрафы — сотрудники хочешь-не хочешь стали ориентироваться на правила. Внезапно появившийся из подворотни человек направил на вас пистолет и потребовал у вас кошелек — вы отдадите кошелек без больших колебаний.
Внутренняя мотивация — мотивация, которую человек носит в себе независимо от внешнего окружения.
Внутренне мотивированное поведение — поведение, происходящее в отсутствие какого-либо явного внешнего вознаграждения. Или — когда непонятно, какие внешние побуждения и подкрепления руководят человеком. Как разные психологи объясняют этот феномен, см. Внутренняя мотивация в психологии
Внутренняя мотивация связана не с внешними обстоятельствами, не со стимулами и подкреплениями, а, в первую очередь, с самим содержанием деятельности.
Маленький ребенок все время что-то пробует, все исследует — и, похоже, что это определяется не столько окружающими его стимулами, а идет из него самого.
Взрослый: «Я работаю не за зарплату, я люблю свое дело. Здесь у меня есть все, чтобы быть счастливым, и мое вознаграждение — моя активность сама по себе!»
При этом неверно думать, что внутренняя мотивация рождается только внутри человека и не может быть создана извне: еще как может! Император Японии Хирохито, капитулировав во второй мировой войне, дал своим генералам задание: «Оставьте армию, создайте промышленность Японии!» — и это стало настоящим делом жизни его генералов, а в результате — истоком японского экономического чуда. Маленького Паганини заставляли по 6-8 часов ежедневно играть на скрипке: заставляли, однако в результате родился великий скрипач Николо Паганини.
Сравнительная эффективность
При решении простых задач, где нужно только не отвлекаться, — нужно просто работать и работать — более эффективна внешняя мотивация.
Платите больше денег — будут лучше результаты.
При решении сложных, творческих задач внешняя мотивация не только менее эффективна, но дает прямо противоположный, негативный эффект.
Больше платишь — меньше результаты.
Вознаграждая людей за то, что они сделали бы и без всякого вознаграждения, мы подрываем их внутреннюю мотивацию. отказавшись от вознаграждений и угроз и предоставляя людям возможность находить внутренние мотивы для совершения добрых дел, можно добиться того, что они начнут совершать их по собственной инициативе и будут получать от этого удовольствие.
Спорные вопросы
Если человек захотел в туалет, это его внешняя или внутренняя мотивация? Вроде бы внутренняя, но на самом деле его заставляет туда идти мочевой пузырь. Если человек считает, что его тело — это он, то ДА, это внутренняя мотивация. А если для человек не отождествляет со своим телом, считает себя чем-то не сводимым к телу и учится жить по законам духа (или хотя бы по принятым у людей правилам), а не тем, что диктует ему его тело — тогда давление мочевого пузыря для него внешнее давление. И если он побежал в туалет — его гонит внешняя мотивация!
Женщина заботится о муже — потому что любит (внутренняя мотивация) или потому что без мужа кисло, а другого ей уже не найти? — Тогда вроде это уже внешняя мотивация…
Для развитого человека, для человека в позиции Автора, любая мотивация — хоть внешняя, хоть внутренняя — задает только фон его жизни. Если вы подчиняетесь этому фону, если это не фон, а причина вашего поведения — вы в позиции Жертвы. «Есть мотивация — я действую. Кончилась мотивация — что я могу поделать?». Если же вы используете мотивацию как парус и можете свою мотивацию в нужный момент создавать себе самостоятельно (по принципу «Захоти захотеть!»), вы — Автор своей жизни.
Методы стимулирования деятельности и поведения — методы воздействия на мотивационную сферу личности, направленные на побуждение воспитанников к улучшению своего поведения, развития у них положительной мотивации поведения. Психолого-педагогической основой этой группы методов являются побуждение и принуждение. Методы стимулирования помогают воспитаннику формировать умение правильно оценивать свое поведение, что способствует пониманию ими смысла своей жизнедеятельности, выбору мотивов и целей, т.е. тому, что составляет суть мотивации.
Задачи:
- • закрепление положительных форм поведения;
- • предупреждение и пресечение негативных проявлений и поступков;
- • формирование положительной мотивации поведения. Условия эффективности:
- • учет индивидуальных особенностей воспитанника;
- • опора на общественное мнение;
- • точная эмоциональная направленность;
- • правильная дозировка.
Основные качества педагогического требования: целесообразность, принципиальность, справедливость, доступность и посильность, определенность и однозначность, тактичность, твердость, доведенность до конца, гласность, постоянство, опора па мнение детского коллектива, последовательность. «При проведении своих требований… надо, прежде всего, быть терпеливым, выдержанным, твердым и спокойным. Необходимо хорошо знать то, что требуешь, и ясно сознавать трудности и время для их преодоления… Надо верить в то, что каждый человек в глубине души желает хорошего, по ему что-то мешает. Трудное должно стать привычным, привычное — легким, а легкое — красивым» (К. С. Станиславский).
Требование — педагогическое воздействие на сознание воспитанника с целью вызвать, стимулировать или затормозить отдельные виды его деятельности. Требования реализуются в личных отношениях педагога и детей.
По форме предъявления различаются непосредственные и опосредованные требования. Непосредственные — требования, предъявляемые воспитателем воспитаннику без посредников, напрямую. Воспитатель — воспитанник. Непосредственное требование может быть прямым и косвенным.
Опосредованные требования — требования воспитателя, предъявляемые через актив (группу класса, принявшую и поддерживающую требования воспитателя) или общественное мнение (требование, поддерживаемое всем классом/группой, отрядом/большей его частью). Воспитатель — актив или большинство класса — воспитанник.
Прямые требования — приказ, запрет, указание. Для прямого требования характерны императивность, определенность, конкретность, точность, понятные воспитанникам формулировки, не допускающие двух различных толкований. Предъявляется требование в решительном тоне, причем возможна целая гамма оттенков, которые выражаются интонацией, силой голоса, мимикой. Прямое требование наиболее эффективно, когда степень авторитетности воспитателя еще не определилась, т.к. он только начал работать с данным детским коллективом или конкретным воспитанником, или когда стимулируемая деятельность незнакома и только осваивается. Прямое требование формулируется четко, произносится спокойным и уверенным тоном. Оно должно быть, по-возможности, позитивным (предписывает, а не запрещает) и инструктивным (раскрывается цель и способ выполнения действия).
Косвенное требование (совет, просьба, намек, выражение доверия/недоверия, условие и т.д.) отличается от прямого тем, что стимулом действия становится уже не столько само требование, сколько вызванные им психологические факторы: переживания, интересы, стремления воспитанников, отношение к педагогу или сверстникам. В косвенном требовании психологически меньше принуждения, есть возможность выбора решения самим воспитанником.
Требование-совет. Обращение к сознанию воспитанника, убеждение его в целесообразности, полезности, необходимости рекомендуемых педагогом действий. Совет будет принят, когда воспитанник видит в своем наставнике старшего, более опытного товарища, авторитет которого признан и мнением которого он дорожит. Звучит это, как правило так: «Я тебе советовал бы, но ты вправе решить все сам».
Требование доверием. Когда между воспитанниками и педагогами складываются дружеские отношения, доверие проявляется как естественное отношение уважающих друг друга сторон: «Я считаю тебя достаточно взрослым (серьезным, разумным, смелым и т.п.), поэтому верю (доверяю, считаю), что ты примешь правильное решение». В отношении упрямых, честолюбивых и самолюбивых воспитанников иногда бывает уместно требование недоверием: «Я хотел бы, чтобы ты это сделал, но вряд ли ты справишься с этим делом». Но нельзя им злоупотреблять. Ни в коем случае в такой форме нельзя предъявлять требования к неуверенному в себе ребенку, постоянно сомневающемуся в успешности своих действий. В отношении таких детей чаще надо использовать доверие и поддержку: «Да никто лучше тебя это сделать не сможет».
Требование-просьба. В хорошо организованном коллективе просьба становится одним из наиболее употребляемых средств воздействия. Она основывается на установлении товарищеских отношений между педагогами и воспитанниками. Сама просьба -форма проявления сотрудничества, взаимного доверия и уважения: «Я могу тебя попросить…».
Требование-намек. Используется, когда воспитатель в силу определенных причин не хочет обращаться к воспитаннику лично, но хочет побудить именно его па совершение требуемого поступка: «У нас в классе есть человек, лучше которого это никто не сделает».
Требование-условие. Очень широко используемый вид требования: «Если ты сделаешь (скажешь, сходишь и т.п.), то я сделаю … или ты получишь…» Такое требование очень эффективно, если воспитанник имеет сильную заинтересованность в соответствующих действиях педагога, но нередко оно приобретает спекулятивный характер откровенного торга (при этом это может быть как со стороны воспитателя, так и со стороны воспитанника).
Требования вызывают положительную, отрицательную или нейтральную (безразличную) реакцию воспитанников. Прямые приказания большей частью негативны, так как часто вызывают отрицательную реакцию воспитанников. К негативным косвенным требованиям относятся осуждения и угрозы. Если осуждение должно быть в арсенале педагогических требований, то воспитатель должен показывать и четко объяснять воспитаннику, когда ему не нравятся его поступки. А вот угроза — может быть эффективна только в тех случаях, когда воспитатель хочет предупредить какие-то очень серьезные последствия поступков воспитанника: «Если ты так сделаешь, то причинишь огромный вред родителям (однокласснику и др.)». Но это скорее требование-предупреждение, не направленное против самого воспитанника.
Требование существенно влияет на процесс воспитания человека. Следствием его реализации являются упражнения — многократные выполнения требуемых действий: доведение их до автоматизма. В силу того, что ни одно упражнение не реализуется без требования, ряд исследователей относят требование к методам формирования поведения.
Поощрение — стимулирование положительных проявлений личности с помощью высокой оценки ее поступков, порождение чувства удовольствия и радости от сознания признания другими усилий и стараний личности. Поощрение имеет воспитательный эффект, если оно ценно и значимо для самого воспитанника и поддерживается общественным мнением. Оно закрепляет положительные навыки и привычки. Действие поощрения предполагает возбуждение позитивных эмоций, вселяет уверенность. Поощрение должно быть естественным следствием поступка ученика, а не следствием его стремления получить поощрение. Важно, чтобы поощрение не противопоставляло учащегося остальным членам коллектива. Оно должно быть справедливым и, как правило, согласованным с мнением коллектива. При использовании поощрения необходимо учитывать индивидуальные качества поощряемого, меру вложенных усилий. При использовании поощрений надо соблюдать меру и осторожность, не хвалить за то, что получено от природы (ум, здоровье, красота), за то, что не требовало больших усилий; дважды за одно и то же, из-за жалости, из стремления угодить ребенку и ему понравиться.
Виды поощрения: одобрение, похвала, благодарность, награждение, предоставление почетных нрав, материальное вознаграждение и т.п. Несмотря на кажущуюся простоту, поощрение требует тщательной дозировки и осторожности, так как неумение использовать этот метод может принести вред воспитанию. Недостаток поощрений может вызвать у ученика потерю веры в себя, захваливание — к зазнайству.
Наказание — торможение негативных проявлений личности с помощью отрицательной оценки ее поступков, порождение чувства вины, стыда и раскаяния. Если после наложения наказания воспитанник испытывает обиду на воспитателя — наказание или применено несправедливо или технологично неправильно.
Ш. А. Амонашвили
«Вы за наказания или против? Да, я против наказания, когда оно применяется авторитарно, т.е. когда ребенок не принимает наказания, считает его несправедливым. Однако я придерживаюсь такого воздействия, когда ребенку передаются мое огорчение, оптимизм и уважение к нему. Наказание как мера воспитания сама по себе не существует, его воспитательное значение зависит от того, насколько учитель, который прибегает к мере наказания, любим и уважаем учеником. В гуманном педагогическом процессе учитель наказывает не с той целью, чтобы свершить общественное или лично учительское возмездие над нарушителем порядка, а с той, чтобы выразить свое огорчение по поводу того, что его оптимистические ожидания в отношении ребенка терпят неудачу. Процессуальная сторона выражения огорчения при этом такова, что ребенок переживает в себе обиду из-за того, что огорчил любимого человека, и восполняется решимостью оправдать его ожидания в отношении к нему. Меру воздействия с такой психологической окраской даже трудно назвать наказанием в полном смысле этого слова»1.
Виды наказания: замечание, порицание, неодобрение, лишение удовольствия, лишение или ограничение прав, отказ от наказания, выговор, отсроченное наказание, наложение дополнительных обязанностей и др.
Наказанием надо пользоваться очень осторожно. Незаслуженное наказание или наложенное в оскорбительной форме озлобляет, обижает воспитанника, провоцирует его на действия «на зло» воспитателю. Отсутствие наказаний или их излишняя либеральность могут привести к неорганизованности, непослушанию воспитанников, снижению авторитета воспитателя, но злоупотребление ими — к конфликтам и озлоблению отдельных воспитанников или отдельных групп. А. С. Макаренко считал, что смысл наказания состоит в том, чтобы погасить, уничтожить конфликт, а не разжечь его снова. Сам он часто использовал так называемое отсроченное наказание: когда воспитанник совершил проступок и понимает свою вину, а воспитатель предлагает встретиться по его поводу лишь через день. «Кто ждет наказания, несет его» (М. Монтень).
Наказание должно быть справедливым, тщательно продуманным и ни в коем случае не должно унижать достоинство ученика. Это сильнодействующий метод. Ошибку педагога в наказании исправить значительно труднее, чем в любом другом случае, поэтому нельзя торопиться наказывать до тех пор, пока нет полной уверенности в справедливости наказания и его позитивном влиянии на поведение ученика. Надо следовать правилу: за один проступок — одно наказание, а не серия, как часто встречается в педагогической практике. Наказания очень индивидуальны: за один и тот же поступок одного можно наказать, а другого поддержать. Ребенок — драчун, забияка, вечно всех обижает. Другой ребенок подрался, защищая младшего (оскорбленное собственное достоинство или честь другого человека).
Нельзя наказывать большие группы воспитанников или целые классы (отряды), так как это приводит к круговой поруке и коллективному противодействию воспитателю. Наказание всего коллектива допускается крайне редко и только при условии высокого уровня его развития, так как в таком коллективе достаточный уровень ответственности друг за друга. Нельзя наказывать в состоянии гнева, раздражения, аффекта.
Не позволяй душе обиженной Сиюминутного суда. Сильные не мстительны. Оружье сильных — доброта.
Т. Кузовлева
И еще: «Сила мягкого спокойного слова так велика, что с ним не может сравниться никакое наказание» (II. Ф. Лесгафт).
Рекомендации детского психотерапевта Вл. Леей:
- 1. Наказание не должно вредить здоровью — ни физическому, ни психическому.
- 2. Если есть сомнение: наказывать или не наказывать — не наказывайте.
- 3. За один раз — одно наказание. Наказание — не за счет награды.
- 4. Срок давности. Лучше не наказывать, чем наказывать запоздало.
- 5. Ребенок не должен бояться наказания. (Его должно удерживать от проступков то огорчение, которое его поведение вызовет у близких, учителей, значимых других.)
- 6. Без унижения.
- 7. Наказан — прощен. Не мешайте начинать жизнь сначала ни ему, ни себе.
Еще ряд правил: редкое применение, слабые меры, запрет физических наказаний, наказывать на фоне положительной оценки личности, не напоминать о наказании.
Случаи, исключающие наказание: неумение, положительный мотив, аффект, раскаяние, страх, оплошность.
Вариантом наказания является метод естественных последствий — немедленная ликвидация последствий неорганизованных поступков детей, логика которой бывает предельно ясной, а требования выступают как вполне справедливые. Последствия логически вытекают из поступков школьников: насорил — убери, нагрубил — извинись, сломал — отремонтируй. Применяется тогда, когда виновник случившегося совершенно очевиден.
Вообще любое наказание должно быть вспомогательным методом, когда уже не могут помочь никакие другие способы.
Соревнование — метод стимулирования активности воспитанников путем создания условий, когда каждый его участник стремится максимально проявить свои способности и добиться лучших результатов по сравнению с другими. «Учение шло плохо, без соревнования, без поощрений и одобрений» (А. И. Герцен). Соревнование способствует формированию качеств конкурентоспособной личности. Этот метод опирается на естественные склонности ребенка к лидерству, к соперничеству. В процессе соревнования ребенок достигает определенного успеха в отношениях с товарищами, приобретает новый социальный статус. Соревнование вызывает не только активность воспитанника, но и формирует у него способность к самоактуализации. Школьник учится реализовать себя в различных видах деятельности.
Формы соревнования: конкурсы, викторины, фестивали, смотры, олимпиады, спартакиады, выставки.
Условия проведения: привлекательность дела, в котором соревнуются, гласность, конкретность условий, взаимопомощь, инициатива, сопоставимость результатов (сравнивать по одинаковым видам деятельности). В условия соревнований не включается благотворительная, гуманная деятельность воспитанников.
«Взрыв» — метод воспитания, сущность которого заключается в том, что конфликт с воспитанниками (воспитанником) доводится до последнего предела, когда единственной возможностью разрядить ситуацию является какая-либо резкая и неожиданная мера, способная «взорвать», преодолеть ложную позицию воспитанника. Успешное применение этого метода, введенного А. С. Макаренко, возможно при безоговорочной поддержке коллектива, высоком мастерстве педагога и крайней осторожности, чтобы не причинить вреда. Отличительные черты метода: неожиданность и внезапность, высокий эмоциональный заряд. Может применяться, когда воспитанник уже смутно чувствует недовольство собой, переживает борьбу мотивов.