Лариса Парфентьева
Что самое важное в стартапе? Конечно же, команда. Именно от того, каких людей вы наберете в свою команду и как будете ими управлять, зависит успешность вашего бизнеса. Это не так уж и легко, если не знать, как это делать.
Быть лишь профессионалом недостаточно, нужны и другие качества. Ведь стартап — это повышенные нагрузки, срочные дедлайны и огромное количество работы. Здесь нужна полная самоотдача, максимум усилий и желание работать. Таких людей нужно не только найти, но и удержать.
Вот девять правил, которые помогут вам создать команду мечты.
Содержание
Нанимайте лучших
Вместо того, чтобы нанять несколько новичков или «середнячков», лучше наймите одного профессионала. Поверьте, такой подход хоть и обойдется дороже, но с лихвой окупится в дальнейшем. С теми, кто знает, что делает работать гораздо легче и приятнее. Не приходится каждый раз объяснять, как делать ту или иную работу, и не переделывать потом ее за неопытным человеком.
Нередко компании берут к себе как раз таки новичков, чтобы вырастить из них профессионалов. Но в данном случае это не сработает. Это подойдет для устоявшихся компаний со сформировавшимся костяком команды, где цена ошибки новичка будет невелика. В стартапе же любая ошибка может стать роковой. Поэтому чем меньше промахов, тем лучше.
Источник
Ищите «достигаторов»
Помимо профессионализма, вам в людях нужно еще одно качество — умение вкладываться в дело по максимуму и достигать поставленной цели. Таких ребят можно распознать довольно просто. Узнайте, какие у человека есть достижения. И речь сейчас не только о профессиональном поприще. Каких целей он уже добился? Каких успехов достиг? Пусть это будет даже чемпионат по вязанию спицами, но если он добился в этом выдающихся успехов, это уже чего-нибудь да стоит. Ведь вам нужно, чтобы человек не просто отсиживал свое рабочее место, а вкладывался в стартап, так?
Кстати, чем разностороннее таланты человека, тем лучше. Такие компании, как Google, это понимают, поэтому у них можно встретить и жонглеров, и фехтовальщиков, и художников в одной команде айтишников. Человек с узким мышлением не сможет выдать вам гениальные идеи, как ни старайся.
Подбирайте команду сами
Еще один важный момент при подборе команды: люди должны подходить вам по духу. А чтобы понять, подходит вам человек или нет, вам нужна максимальная вовлеченность. Лучше всего на данном этапе самому стать HR-директором. Потому что только вам, как руководителю, будет понятно, сможете ли вы сработаться с человеком в жестких условиях стартапа или нет.
Обязательно оценивайте людей не только по профессиональному опыту, но и по личным качествам и ценностям. Насколько человек энергичный, коммуникабельный? Схожи ли ваши ценности и принципы?
Играйте на амбициях
Высокая зарплата далеко не единственный и даже не самый важный способ мотивировать и удерживать своих сотрудников. Особенно для тех сотрудников, у кого нет недостатка хороших предложений по работе. Как же их заинтересовать? Дайте им возможность самореализоваться.
Почему люди переходят в стартапы? На это их толкают амбиции и честолюбие. Желание показать себя, сделать нечто новое и решать нестандартные задачи. А значит, все это можно использовать в свою пользу. Играйте на амбициях. Превратите задачи в вызовы, добавляйте азарт и разжигайте огонь в их глазах. Будьте настоящим лидером — вдохновляйте и научите получать удовольствие от работы.
Источник
Не изолируйте отделы друг от друга
Важно не только собрать хорошую команду, но и научить их работать друг с другом. Поэтому необходимо решить, как будет организована работа. Чтобы стартап развивался эффективно и сотрудники действовали сообща, их нужно как можно чаще сталкивать друг с другом. Не допускайте разделения всей команды на маленькие группы со своим кругом проблем и задач. Активно вовлекайте сотрудников из разных отделов в одно общее дело. Ищите способы такого взаимодействия между разными отделами, которые вызовут эффект синергии.
Не бойтесь увольнять людей
Случается такое, что человек совсем не вписывается в вашу команду, негативит и работает из рук вон плохо. Такого без сомнения нужно увольнять. Но что делать, когда человек работает не так, как нужно и как хотелось бы? Эдакий средний уровень, и не плохо, но и не хорошо. Оставлять такого сотрудника или лучше уволить?
Чтобы понять, как поступить, спросите себя: если бы мне пришлось снова набрать команду, остались бы те же самые люди? Если да, то нужно искать причину в другом. Вполне возможно, что что-то не так организовано в самой работе. Если нет, то человека нужно увольнять. Каждый ошибается, но если человек из раза в раз наступает на те же грабли и ничему не учится, то он будет тянуть всю команду вниз.
Берите огонь на себя
Обычно стартап выглядит так: небольшая команда и много-много работы, которую, как ни крути, не получается выполнить на все 100% качественно, быстро и без ошибок. Даже грамотная расстановка приоритетов и правильная постановка задач не решает все проблемы. Вам, как руководителю, приходится максимально участвовать во всех процессах и отвечать за результат перед инвесторами, клиентами, командой и самим собой. В конечном счете вся ответственность лежит на вас и никому нет дела, кто на самом деле виноват. Виноваты вы. А значит, ключевые решения принимать и вам.
Это тяжело, бесспорно. Но это ваш выбор и ваша работа. И перекладывать ответственность на других не стоит. На этом сложном этапе постарайтесь запастись терпением и обзавестись философским взглядом на жизнь. Все проходит.
Делегируйте
Когда вы вовлекаетесь в бизнес, не забывайте только, что ваша задача — руководить, а не делать ту работу, которую можно делегировать другому. Хороший руководитель не тот, без которого ни одна проблема не решается, даже самая незначительная. А тот, кто позволяет своим подчиненным быть самостоятельными в решении задач и вопросов и доверяет им.
Тотальный контроль руководителя не приводит ни к чему хорошему. Вместо того, чтобы развиваться, компания может пойти под откос из-за того, что люди просто перестают делать что-то самостоятельно и отвечать за свои действия. Не нужно постоянно вмешиваться в работу подчиненных. Не совершайте эту фатальную ошибку.
Источник
Не изменяйте своим принципам
Безусловно, каждый человек обладает своим набором принципов и моральных устоев. Бывает, что их вообще нет. Но в целом, каждый понимает, где та самая черта, за которую он не сможет уже переступить. И у каждого эта черта своя. Кто-то не поведя бровью уволит сотрудника, находящегося в трудном положении, а кто-то будет укорять себя за слишком резкий выговор провинившемуся подчиненному. Но иногда требуется принимать действительно сложные решения. Как понять в такой ситуации, сможете ли вы пойти наперекор своим принципам или нет? Попробуйте представить, что вам придется объяснять свое решение перед полным залом людей. Если вы чувствуете, что сможете твердо обосновать свой выбор, то значит, оно правильное для вас и соотносится с вашими принципами.
Чтобы создать команду мечты, постарайтесь стать руководителем мечты. Пусть каждый человек в команде чувствует, что вы работаете далеко не только ради денег. Любите своих людей и стремитесь сделать их жизнь лучше. Тогда все у вас получится.
Источник обложки
Собираю команду в стартап
Добрый день. Собираю команду в стартап категории mHealth для людей с неидеальным здоровьем за долю в проекте на старте. Проект сложный, долгий и интересный, в большей части социальный, миллионов баксов не предполагает, но хороший и стабильный доход в дальнейшем предполагает точно. Проект разбит на несколько этапов и частей. Как только проект выйдет на инвестиции — зарплата с первой минуты получения инвестиций. Как только проект будет запущен — выплата % чистой прибыли по итогам каждого года + оферта на выкуп доли в течение трех лет с момента запуска проекта (по рыночной стоимости). Есть большая вероятность, что проект в дальнейшем выкупят вместе с командой. На каждую команду предполагается 2-3% в виде доли. Емкость рынка потенциального по одному из этапов порядка 14 млн абонентов при годовой стоимости 1$. Проект предполагает: Бесплатную и платную версии. Работа на платформах и системах IOS Android Windows MacOS, Smart TV…… Интеграцию с различными устройствами, трекерами, датчиками, сенсорами, прочими системами. Наличие элементов искусственного интеллекта и других функций. Что есть на сегодня: Проведены соответствующие опросы и исследования Определен дизайн. Есть готовый kit, который взят за основу. Есть готовые коды и исходники, которые можно и нужно взять за основу. Пишется, дописывается, переписывается ТЗ — :), мыслей много и каждый день появляются или убавляются, но есть заложенная и понятная основа. Есть потенциальный интерес инвесторов (группы инвесторов). Все инвесторы Россия. Всех знаю лично и их возможности и проявленный интерес. Есть договоренности с различными фирмами, компаниями и клиниками по совместной работе Есть поддержка и помощь врачей, фитнес-тренеров в создании продукта. Есть интерес у заграничных партнеров (по другим проектам работаю с ними) Задача на сегодня: создать MVP для презентации инвесторам. Кто ищется: 1. Дизайнер интерфейсов с последующей перспективой занять место руководителя команды отвечающего полностью за дизайн, графику, рекламные материалы и т.д и т.п. 2. Android developer готовый в дальнейшем взять на себя полностью руководство командой на своей платформе. 3. IOS, MacOs developer готовый в дальнейшем взять на себя полностью руководство командой на своей платформе. 4. Разработчики под Windows и Linux 5. Другие ребята разработчики готовые оказать посильную помощь в проекте или вступить в команду сейчас или в будущем (ai, vr, машинное обучение, нейросети, роботизация) Требования к разработчикам: Место проживания Россия или Беларусь Желательно наличие неидеального здоровья, как бы это не звучало, но считаю что даже гениальный программист не может написать хорошую шахматную программу если сам он кроме преферанса ни во что не играет. Поэтому наличие неидеального здоровья это плюс для того, чтобы вступить в команду. Сам имею диабет второго типа. 🙁 Желание работать и делать полезные вещи для множества людей. Возможность при необходимости переехать поближе к Москве (есть договоренность с застройщиком о выделении участков в будущем и строительстве домов для команды, который также заинтересован в создании одного из этапов проекта). С каждым членом команды будет заключен оформленный договор и все необходимые соглашения. По всем вопросам пишите для начала на почту welcome@myaib.ru Спасибо всем за внимание и понимание. Хорошего дня. Не болейте.
Интервью управляющего партнера ABM Cloud Андрея Максимова в программе «Деловое утро» для Первого делового телеканала о том, как управлять со смыслом и создать команду мечты.
Компания ABM Cloud объединила в своих рядах более 200 высококвалифицированных специалистов. Основное направление компании – разработка и внедрение облачных программных решений для повышения эффективности бизнеса. В портфеле компании свыше 80 выполненных проектов. География проектов: Россия, Украина, Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Грузия, Бирма (Мьянма), страны Европы.
1) Что такое модель «ресурсного лидерства» и какова ее эффективность?
Модель «ресурсного лидерства» предполагает, что сотрудники – всего лишь некий ресурс, который должен выполнять четкие задачи. Школьные уроки физики научили нас, что сила воздействия равна силе противодействия: большее давление вызывает меньшее желание что-то делать. Как следствие, сотрудники часто пытаются отсидеться, отложить на потом или просто выжидают зарплату, поскольку у них нет страсти. Иногда руководителям кажется, что сотрудники недостаточно стараются, не могут выполнить порученное, безответственные. Когда сотрудникам поступает свыше некая задача, очень часто они не понимают, как, а главное, зачем это необходимо сделать. Чтобы не показаться глупым, некоторые даже не пытаются прояснить непонятное.
Вообще, эта модель работала долгое время в прошлом веке, в Советском Союзе называлась научная организация труда. Ведь технологии менялись редко, и выпуск одного и того же подшипника работником завода мог продолжаться лет 10. Поэтому можно было стать с секундомером, разбить работу на конкретные типовые составляющие, измерять скорость и качество, и согласно этим показателям требовать того же от других сотрудников.
А если бизнес все время меняется? Ты вчера секундомером измерял, а сегодня все изменилось — и что делать? Вновь мерять? А если точки контроля уже другие?
Чем сложнее вид деятельности, чем быстрее меняется среда, тем менее эффективно ресурсное лидерство.
2) Многие внедряют модель «лидерства служащего». Насколько эта модель успешна в странах СНГ?
Противоположностью «ресурсной» модели является модель «служащего лидерства», которая предлагает руководителю взглянуть на сотрудников как на своих клиентов. Модель хорошо описана в книгах Кови, где автор предлагает помочь сотрудникам привести в соответствие личные цели и цели компании. Руководитель не управляет успехом компании за счет сотрудников, он мотивирует и помогает сотрудникам достичь успеха в рамках успеха компании. Когда подчиненные чувствуют искреннее желание руководителя помочь, то, делая классные вещи, получают больше от жизни: больше успеха, больше внимания, больше развития, больше драйва, больше чего угодно.
Такая модель может производить обманчивое впечатление: если лидер – ресурс сотрудников, это совсем не значит, что руководитель будет делать их работу. В рамках данной модели большая часть ответственности делегируется сотрудникам: они могут обращаться за советом, только прежде разработав собственные варианты решения проблемы. Руководитель выступает неким наставником, коучем, который помогает сотрудникам преуспеть. Надо вовлекать людей в бизнес, чтобы они улучшали его вместе с топ-менеджментом. Тогда и успех не за горам. Перестроиться или исчезнуть. Только так. Модель, к сожалению, слабо развита на рынке СНГ, но в некоторых отраслях работает вполне неплохо, например, в ИТ-отрасли.
3) В чем заключается ваша роль как руководителя компании
Воодушевить, кофе приготовить, вместе со всеми определить стратегию компании, общие цели, корпоратив организовать, в конце концов :))) По сути, создать среду, привлечь талантливых людей и помочь им в этой среде добиться общих успехов — и личных, и корпоративных.
Есть попытки внедрения служащего лидерства в сельхоз сфере экономики страны. Но модель пока неэффективна. Многие оправдываются «да нет, у нас менталитет другой, сложно замотивировать одновременно тракториста и главного агронома достичь общих целей для компании».
Но есть хороший пример: американцы в конце прошлого века поехали в Японию на завод Toyota, посмотрели на модель организации труда и сказали: «ааа нет, для наших американских рабочих это не подойдет — мы другие». И некоторое время в это верили, пока Toyota не открыла завод в США, где все работало по той же модели с качеством ничуть не хуже. Сказки про менталитет сразу же закончились. А это приводит нас к одному из фундаментальных принципов Деминга: если вас не устраивает работа системы: прибыль, рост, качество — не ищите крайнего. От конкретного сотрудника зависит менее 5% успеха компании. Меняйте систему. Одни и те же люди в разных системах будут давать разные результаты. При этом важно помнить, чего хотят люди. Ведь на самом деле все просто: во всем мире, начиная от мегаполисов, заканчивая африканскими деревнями, люди ходят одного и того же:
1) уважения
2) достойных условий
3) интересной работы.
ВСЕ!
4) С каких сотрудников следует начинать, чтобы разжечь искру изменений в компании?
Привить желание всему штату постоянно совершенствоваться одними зажигательными и мотивирующими речами или же внедрением мотивационных программ довольно сложно. Изначально проявленное внимание вскоре заменится отговорками и поубавившимся интересом. С каких сотрудников стоит начинать изменения? В каждой компании есть люди, которые хотят большего и стремятся совершенствовать не только себя, но и окружающую среду. Найдите это ядро в своей компании и не ограничивайтесь отдельными функциями или должностями.
Внедрите изменения локально вместе с лучшими людьми. Инвестируете свое время в этих людей, в отношения с ними. Пусть они станут вашими адвокатами и проповедниками дальнейшего развертывания изменений в масштабе всей компании.
Управлять со смыслом
5) Как распространить искру изменений на всю компанию?
5 простых шагов, с которых можно начать уже сегодня:
1. Развитие страсти
Если вы не любите то что делаете – смените деятельность. Если любите, но не драйвит – измените отношение к работе, относитесь к каждому проекту как к мега-проекту вашей жизни, станьте профессионалом своего дела.
Как развить настоящий интерес к своему делу? Практика, книги, другие профессионалы. Выбросьте один элемент — и достичь успеха возможно лишь случайно.
2. Критическое мышление
Постарайтесь всегда понять проблему с разных углов зрения, найдите корневую причину их возникновения. Каору Исикава говорил о необходимости задавать вопрос «почему?» пять раз, чтобы найти корневую проблему. К счастью, на практике в большинстве случаев достаточно и трех-четырех раз.
3. Секрет в упорстве, а не в таланте
Томас Уотсон, один из создателей IBM говорил, что ничто в мире не заменит упорство. Ни талант: талантливые неудачники – самое обычное явление; ни гениальность: непризнанные гении вошли в поговорку; ни образование: мир переполнен образованными дураками.
4. Равняйтесь на профессионалов
Главное правило в шахматах гласит: «чтобы стать сильнее – необходимо играть с более сильным противником». Практически в каждой компании есть очень компетентные люди: найдите их. Чем более успешны ваши коллеги, наставники, друзья, тем больше вы можете у них научится и тем больше шансов у вас достичь успеха. Инициируйте процесс собственного и командного развития. У вас намного больше влияния, чем вы думаете: каждый может менять мир вокруг себя.
5. Инвестируйте в свое развитие
Некоторые компании не ощущают потребности инвестировать в дополнительное развитие сотрудников; другие, наоборот, осознают необходимость в совершенствовании, но не могут позволить оплату дорогостоящих курсов.
6) Как же оставаться конкурентоспособным специалистом с учетом фактора моды на молодежь?
Я уверен, дело ведь совсем не в моде. Просто молодежь быстрее адаптируется под изменчивость окружающего мира. И то далеко не вся. Поэтому, либо меняйтесь (обучение, коммуникация, освоение новых процессов, преодоление вызовов мира, среды), либо просто отойдите тихонечко в сторонку и не мешайте, дайте путь. Жестко, но суровая правда.
Руководителям же стоит помнить, что в современном мире главное конкурентное преимущество – это люди, которые работают в компании. Мудрый руководитель должен быть настоящим лидером, который будет воплощать ценности компании, принимать новые технологические вызовы и совершенствовать себя и своих людей.
7) Какие методы инвестиций в развитие работников эффективны?Дорогие методы могут быть эффективны, но даже такой простой шаг, как регулярные встречи группы единомышленников в компании с обсуждением идей, книг, проблем, может со временем принести существенные результаты, ведь в дискуссиях и спорах рождаются самые невероятные решения.
Цель быть профессионалом и отлично делать свою работу, знать лучшие отраслевые стандарты, безусловно, заслуживает уважения. Но в стремительно меняющемся мире, где технологии наступают на пятки рутинным процессам, имеет место более масштабная цель – сделать собственный вклад в развитие не только компании, но и отрасли в целом. Выполнить такую цель можно только с помощью постоянного обучения, а также непрерывной разработки новых идей и внедрения их на практике.
8) О кадрах. Не слишком ли собственники доверяют специалистам по подбору персонала?
Может лучше самому участвовать в подборе специалистов?
Хорошая мысль, но все зависит от ситуации. Если говорить, например, об огромной розничной сети, и найме кассира где-то в провинции, то не может собственник сети нанимать там кассира. Физически просто не может. Но с другой стороны, есть другие примеры, если говорить о том же Илоне Маске, учредителе Tesla Motors и SpaceX, корпорации огромные, но он старается провести собеседование с каждым инженером, выслушать его идеи, понять глубину знаний. Ведь потенциальный личный результат этого инженера очень сильно может повлиять на результат всей компании. Поэтому мои рекомендации собственникам бизнеса – собеседуйте ключевых сотрудников лично. Важный аспект: ключевые – это не только первые 7 топ-менеджеров в компании в вашем центральном офисе.
9) Приглашенные иностранцы в компаниях отгораживаются – мол, вы довели уже компанию до кризиса. Как преодолеть препятствия в такой команде?
Многое зависит от конкурентной и внутренней среды. Если понимать вопрос как «у нас полное дно и нужен антикризис-менеджер?» Тогда вряд ли иностранец экспат будет хорошим выбором, потому что он может наломать дров еще больше, не понимая корня всех проблем. Могу привести пример на одном из наших клиентов: торговая сеть начала ломать систему там, где все и так прекрасно работало, а фокусироваться нужно было не на этом. И вроде бы все правильно делали (формально), но разрушили систему очень быстро. Считаю, что это должны быть местные ребята, либо экспаты с широким кругозором и большим реальным опытом в таких же ситуациях. Лично знаком с такими людьми, их можно на пальцах посчитать в СНГ.
10) Сейчас все больше компаний выходят на рынки ЕС. К чему ментально не готовы бизнесмены?
Во-первых, к высокой конкурентной среде, к низкой марже в привычных освоенных отраслях экономики, соответственно, к высокому риску потери прибыли, что может привести к банкротству.
Во-вторых, наблюдается неготовность к быстрым изменениям и внедрению инноваций, чтобы соответствовать темпам в развитой среде.
В-третьих, непонимание ментальности клиентов. Высокий уровень патриотизма, лояльность к своим производителями. Поляки готовы заплатить вдвое больше, но за свой, польский продукт. Мы недавно столкнулись с этим, есть уже соответствующий опыт. Не зря ведь Volkswagen в Испанию не Golf пытается продать, а купил Seat, и продает испанцам испанские автомобили.
Поделиться публикацией:
Блог по теме:
- Важность правильного подхода к расчету очищенной средней продажи в управлении запасами
- Как согласовываются между собой Demand Driven Operational Model и процесс продаж и операций S&OP
- Полное погружение в модель Demand Driven Adaptive Enterprise
На вопрос, что важнее всего для успеха, большинство руководителей отвечают, что дело в команде. Но если бренд еще никому не известен и нет денег на классных специалистов, собрать единомышленников вокруг себя будет нелегко. Придется идти на хитрости: рассказывать о миссии стартапа в социальных сетях, внимательно читать письма клиентов и знакомиться в Таиланде. Успешные предприниматели поделились с Inc. своими секретами хантинга крутых сотрудников.
Михаил Перегудов
СЕО и основатель Партии Еды
Лучший способ нанимать крутых людей, когда у тебя маленькая компания и нет возможности платить много или вообще платить, — это рассказывать о себе и о своем бизнесе. Когда мы запускали Партию Еды, о нас никто не знал, мы продавали мизерное количество коробок и не могли платить рыночные зарплаты, но уже на второй месяц работы стояла очередь готовых стажироваться в Партии бесплатно.
Как нам это удалось? Я рассказывал о своем бизнесе: завел блог, писал в Facebook и других социальных сетях, как делаем бизнес, что получается, а что нет, как устроены бизнес-процессы и внутренняя кухня. Я сделал пост в блоге о том, как мы закупаем продукты под санкциями. Еще сделал пост про ценности компании — «Как работать в кризис». У него было 400 или 500 репостов в Facebook, и мы получили десятки писем: «а можно у вас поработать?», «а как к вам попасть?», «мне так нравится атмосфера вашей компании». Кому важно то, что важно нам, были готовы прийти в Партию Еды даже из более комфортных и стабильных компаний. На втором месяце в маркетинг-команду пришла девушка — достаточно известный пиар-специалист и ивент-менеджер. На встрече я сказал, что не могу платить ей столько, сколько нужно, и она согласилась делать какую-то часть работы по вечерам. Потом она перешла на фулл тайм, мы начали платить ей нормальную зарплату.
Мой рецепт найма крутых людей в ноунейм проект: рассказывать, как ты ведешь бизнес, какие у тебя ценности, как ты относишься к людям. И те, кому это созвучно, захотят у тебя работать. Потому что для большинства людей деньги – это не самое важное.
Максим Снигирев
СЕО консьерж-сервиса Alfred
Подумайте, как заинтересовать кандидата собой и своими прошлыми кейсами. Первым соискателям я рассказывал о своем опыте по созданию с нуля digital-агентства, которое сейчас в Топ-5 digital-агентств России, — как бы говорил: я уже построил один успешный бизнес, построю и второй.
Для меня лучшим источником поиска кандидатов остаются Facebook и LinkedIn. Нашего маркетинг-директора я нашел через Facebook: создал пост на личной странице, повесил его в группах поиска работы, попросил друзей из бизнес-тусовки сделать перепост. В итоге — нужный нам человек увидел объявление в разных группах, на личных страницах своих друзей и пришел к нам.
СМО мы нашли в коворкинге DI Telegraph — он развесил там объявление о поиске нового крутого проекта. К тому же, мне его рекомендовали несколько общих знакомых. Мы встретились, познакомились — и сразу же его взяли.
Руслан Зайдуллин
мобильная клиника DOC+
Единомышленникам не важна известность бренда — они вместе, потому что верят в общую цель, в значимость решаемых задач. Это вообще волшебная часть работы над своим проектом — абсолютная значимость собственного дела, оправдывающая любые трудности.
Сначала почти все коллеги — несколько десятков — были знакомыми или знакомыми знакомых.
Доверие суперважно. Никто не хочет работать в офисе у МКАД за красной дверью на первом этаже жилого дома рядом с магазином «Деревенский уголок».
Гораздо интересней работать в digital health компании, которая шаг за шагом переосмысляет медицину и здравоохранение, делая их современнее.
Наконец, стартап — это возможность попробовать себя в разных проектах с ощутимым результатом, протестировать сотни гипотез и вырасти из стажера в крутого менеджера за несколько лет. Но это же и пугает тех, кто жаждет стабильности и постоянства, не готов к регулярным тестам и возможной смене обязанностей на начальном этапе.
Ангелина Крашенинникова
сооснователь и HR в банке для предпринимателей «Точка»
Описание вакансий «Точки» с самого начала кардинально отличалось от банковского стандарта: мы принципиально не используем корпоративные шаблоны типа «работа в стабильной компании и дружном коллективе».
Нам помогает внутренняя реферальная программа — в 2016 году 20% новичков пришли к нам по рекомендации. Это для нас самый простой и надежный канал. При этом рекомендации внутри компании никак не оплачивались и не поощрялись — просто каждый сотрудник рекомендовал место, куда он сам приходит каждый день, не сомневаясь и не испытывая внутреннего дискомфорта.
Зачастую люди хотят поработать с супер-профессионалом – например с Борисом Дьяконовым. Он не похож на классического финансового руководителя: человек в футболке и тапках, который говорит со всеми на равных, – это подкупает. Вот пример письма (скриншот) одного из кандидатов:
Сопроводительное письмо
Доброго времени суток)
Если честно, я не искал новую работу, но тут увидел вашу вакансию и вспомнил, что смотрел видео о вас у Тинькова. Меня поразил ваш руководитель, он действительно крутой дядька, и под таким руководством стоит поработать 🙂
Антон Чиркунов
основатель и СЕО сервиса Wheely (вызов премиальных автомобилей с водителем)
В самом начале нашего пути, в 2012 году, мы позиционировали себя как стартап и нам это помогло, как говорят сейчас, словить хайп. К нам приходили люди, желающие стать частью технологического стартапа, который меняет рынок услуг перевозки пассажиров в России.
Однажды я даже собеседовал потенциального сотрудника в 5 утра по прилету из Лондона, по его инициативе.
Набирая первых кандидатов, мы использовали не только профессиональные сообщества и сайты для поиска сотрудников, но и личные связи. С будущим кофаундером — Павлом Бочаровым — меня познакомил наш общий приятель.
Наша HR-политика не сильно изменилась со временем, — отчасти потому, что для нас и сейчас актуальна проблема узнаваемости. Наши потенциальные сотрудники, как правило, не являются клиентами Wheely и не знают о нашем сервисе, когда приходят к нам на собеседование.
Алексей Один
основатель сервиса Skipp, сооснователь Lingualeo
Хороших специалистов тяжело замотивировать неизвестным брендом, это правда. Чтобы кто-то поверил в идею, когда проект еще пилят, надо подключать все свое красноречие и харизму. Нужно также понимать, что костяк команды формируется постепенно, и люди, с которыми вы запускали проект, могут уйти на каком-то этапе. Это нормально, переживать не стоит.
В поиске сотрудников мне часто помогали друзья друзей и, как бы это странно ни прозвучало, Таиланд. С одним из ключевых членов команды в Skipp, подключившимся к проекту с самого начала, меня познакомил товарищ, с которым мы вместе отдыхали в Таиланде. А Lingualeo началась с того, что друг скинул мне ссылку на профиль Айнура (Айнур Абдулнасыров, сооснователь и акционер сервиса), после чего мы собрали команду и на семь месяцев уехали в Таиланд делать продукт.
Многие при выборе сотрудника одним из ключевых факторов называют опыт, но я советую сконцентрироваться на пользе, которую каждый кандидат может привнести в бизнес. Важно думать в одном ключе – прямо как в браке.
Екатерина Макарова
сооснователь каршеринга BelkaCar
Чтобы оперативно привлечь к проекту опытных сотрудников, надо уже на этапе консультаций при разработке продукта платить на уровне рынка (лучше, конечно, выше). Так мы привлекли первых трех сотрудников: один работал в «Яндексе», второй в стартапе по микрофинансам, а третий, талантливый инженер, год отвечал на мои нетривиальные вопросы.
На должность управляющего парком мы устроили конкурс и получили около 300 резюме. Но тут людей с большим опытом отсекли сразу, так как понимали, что от управляющего нужна максимальная гибкость — например, позвонить вечером своим родственникам и попросить их помочь перегнать авто ночью. Опытные профессионалы, как правило, к такой гибкости не готовы. Мы выбрали молодого человека «на вырост», и он полностью оправдал наши ожидания.
КИВИ Банк (АО). Лицензия № 2241, выдана Центральным банком РФ 22.01.2015 г.
1. Если вы только начинаете бизнес, не ищите «первый круг» людей на рекрутинговых ресурсах.
Главным хантером и евангелистом проекта можете быть только вы. И к вам должны прийти люди, мотивация которых сейчас НЕ НАЙТИ новую работу, а работать именно у вас, веря в ваш продукт и делая его миллиардным бизнесом.
Ни один джоб борд или хантер таких людей не найдут — мы не евангелисты вашей идеи, мы ищем лучших в найм.
2. Ядро проекта (ключевые люди, принимающие основные стратегические решения) должно быть не больше 5 человек.
Запомните, чем ключевых людей больше, тем дольше принимаются любые решения, ведь нужно выслушать всех и в результате договорится о едином видении.
3. Собирая ядро проекта, обкладывайте себя людьми с отличными от вас компетенциями.
Вы никогда ничего не сделаете, если будет в ядре проекта три специалиста по маркетингу, но ни одного по технологии.
4. Собирайте в ядро людей с разным темпераментом. Одни холерики или меланхолики никогда не смогут ни договориться, ни сдвинуть проект.
5. Старайтесь, чтобы в ядре проекта не было очень много харизматиков. Они гарантированно начнут конфликтовать за власть и внимание. В результате разделят ваш проект на несколько враждующих лагерей, что очень опасно.
6. Собирая команду, всегда руководствуйтесь принципом МИНУС ОДИН.
В каждом отделе , где больше 2 человек, должен быть этот принцип — берем на одного человека меньше. чем считаем нужным. Во-первых, экономите ФОТ (а это главная нагрузка), во-вторых, даете возможность людям ДУМАТЬ и оптимизировать свою работу, а также расти.
7. Будьте готовы к тому, что часть людей, с которыми вы начинаете, уйдет. Поэтому раздавайте доли «бдительно», иначе вы постепенно останетесь без долей, чтобы нанимать новых людей, а при этом у вас за спиной будет куча «пассажиров» с долями, которые не помогают, а иногда мешают.
Поэтому доли даем не сразу, а ежегодно, исходя из двух параметров: измеримые достигнутые результаты + время работы в компании.
8. Юзайте менторов.
У вас нет финансов купить компетенции такого уровня, а отдав очень маленькую долю или просто сильно польстив, вы получаете качественную экспертизу, связи и возможности. Только, договариваясь с ментором, четко прописывайте в договоре количество часов , которые он вам должен и что еще (по пунктам) он должен для вас сделать.
9. Работайте больше других.
Вся эта история про «работать нужно не 12 часов, а головой» — это сказки стартапов, придуманные ПОТОМ, когда уже бизнес состоялся. Ничто не демотивирует команду сильнее, чем фаундер, скачущий по выступлениям, а не работающий над продуктом.
10. Хвалите.
Находите реальные поводы (пусть мелкие) и хвалите людей. Это не просто улучшает вам карму. Это позволяет вам недоплачивать людям (извините за цинизм).
Запомните, все эти правила действительны, пока в вашем стартапе менее 50 ШТАТНЫХ сотрудников и проекту менее 3 лет. Если хотя бы одно из этих условий превышено, начинаются совсем иные истории.
Но о них в следующей моей сказке 🙂